Modelo disc y su interpretacion

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este es un reporte gratuito de el modelo DISC
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  • 1. Clásico 2.0Respondent Name17.06.2005Este informe es proporcionado por:www.OnlineDisc.com (Online versions)Mailto:[email protected] (Paper versions)Mailto:[email protected]
  • 2. Aspectos generales®DiSC Clásico 2.0¡Bienvenido! Acaba de completar el primer paso de DiSC® Clásico. Ahora está en vías de aumentar suconocimiento de sí mismo y su eficacia personal.Su informe está organizado en cuatro secciones principales:La Sección I está consagrada exclusivamente a usted y su estilo conductual único con base en susrespuestas en DiSC Clásico. Primero verá la Gráfica DiSC, que constituye la base de suretroalimentación. Luego, en la Etapa 1, aprenderá sobre su dimensión DiSC más alta y sutendencias, necesidades, su ambiente preferido y estrategias para ser más efectivo. En la Etapa 2usted podrá explorar su Índice de Intensidad para volverse más consciente de sus fortalezas y puntosdébiles potenciales. La Etapa 3 le ayudará a descubrir cómo sus dimensiones D, i, S y C se combinanpara conformar su Patrón de Perfil Clásico.La Sección II cubre el modelo DiSC y tiene descripciones de las cuatro dimensiones DiSC con susrespectivas tendencias, necesidades, ambientes preferidos y estrategias para ser más efectivo encada una.La Sección III ofrece una perspectiva general de todos los 15 Patrones de Perfiles Clásicos.La Sección IV proporciona la puntuación y el análisis de datos que fundamenta el informe sobreusted.A medida que lea su informe, por favor tenga presente que ninguna dimensión o patrón en DiSCClásico es mejor o peor que otra y que no existen respuestas correctas o erróneas. Más bien, elinforme muestra sus respuestas a su ambiente. Por favor lea todo su informe una vez. Luego use unbolígrafo o un marcador para personalizar los resultados tachando cualquier enunciado que no seaplique a usted y resaltando todos los que sí son pertinentes.Ahora, comencemos.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 2
  • 3. Gráfica DiSC®Su ® Sección IDiSC Clásico 2.0A continuación está su Gráfica DiSC®, la cual muestra sus puntajes en cada una de las dimensionesDiSC, con base en sus respuestas. Cada una de las siguientes etapas de interpretación está basadaen estos puntajes. Continúe leyendo para aprender sobre su(s) dimensión / dimensiones DiSC másalta(s), sus fortalezas y puntos débiles potenciales y su Patrón de Perfil Clásico.Gráfica IIID i S CINTENSIDADSEGMENTO28 +27 +28+28 +282726 +12 +10+10 +11 725 +9+7 +8+924 +8+6 +7+8+623 +7 +5 +5+7622 +6 +4+6 +421 +5 +3+520 +4 +2 +319+418 +3 +1+35 +217 +2016 +1 -1+2 +1151400 -2+1413 -1 -3 012 -1 -4 -211-110 -2 -5-23 -3 9 -3 -6 8 -4-4 -7-3 7 -5-5 -8 6 -6-6 -9-42 5 -7-7 -10 -5 4 -8-8 -11 -6 3 2 -11 -11-13 -11 1 1 -28 - 28 -28 -28Números3 7 5 1 de SegmentosPatrónPatrón del ConsejeroClásico©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name3
  • 4. Etapa I: Su dimensión DiSC más alta ® Sección IDiSC Clásico 2.0Respondent, su dimensión más alta, con base en sus respuestas sobre su percepción del ambiente yla cantidad de control que usted considera tiene en ese ambiente, es Influyente (I). Lea la descripciónde Influyente y mire cómo se ajusta a su percepción de sí mismo. Luego lea la información sobre lasotras dimensiones en la página 14 para familiarizarse con ellas.Influyente (I)Respondent, usted obtuvo un puntaje alto en la dimensión Influyente. Como resultado de esto,probablemente está centrado en moldear su ambiente por medio de su influencia o persuasión sobrelos demás.Quienes son altos en la dimensión Influyente (denominados "altos en I”) procuran tener contacto contodos los tipos de personas y les gusta producir una impresión favorable. Con frecuencia buscanoportunidades para generar entusiasmo y conseguir popularidad. Los altos en I logran metas a travésde los demás y el reconocimiento social es un factor importante en esa ecuación. Su estilo para tomardecisiones suele fundamentarse en sus instintos más que en datos y cifras.Los altos en I necesitan tener libertad de expresión y prescindir de demasiados controles o detalles.Por lo general, fuera del trabajo les gusta participar en actividades de grupo donde pueden conocergente y cultivar una amplia gama de amistades. Se enorgullecen de su habilidad para expresar susideas y les agrada conversar con la gente.Al ser tan hábiles en su trato con las personas, los altos en I pueden encontrar habilidadescomplementarias en aquellos individuos que sean hábiles ejecutando tareas. Los altos en I presentanpocas dificultades para venderle sus ideas a los demás. A pesar de esto, se beneficiarían si contarancon la colaboración de otros para sustentar sus propuestas con datos e información. Una vez se hayadado inicio a un proyecto, la asistencia de otros también les permitiría desarrollar enfoques metódicosy lógicos que les ayude a mantenerse centrados en el cumplimiento de objetivos y a terminar lostrabajos iniciados.Aquellos altos en I deberían esforzarse por establecerse fechas límites y prioridades. Deben procurarser más firmes, haciendo que los demás asuman su responsabilidad sobre las fechas de entregacompartidas. También necesitan centrarse en tomar decisiones objetivas. A veces, cuando dirigen aotras personas, los altos en I se preocupan por respetar la libertad de los demás y pueden adoptarintencionalmente una política de no-intervención para permitirles suficiente espacio para crear. Poresto, corren el riesgo de ser considerados indiferentes a las necesidades de sus empleados. Lesconvendría asumir una postura un poco más proactiva y dar retroalimentación realista cuando resultenecesario. Es poco probable que esta postura afecte adversamente la buena voluntad que ya haestablecido.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name4
  • 5. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0Cada uno de nosotros tiene una serie de fortalezas que nos hace únicos y valiosos. Nos agrada quenos reconozcan por nuestras fortalezas y sentir que somos efectivos en nuestro ambiente. Sinembargo, cualquier fortaleza, cuando es empleada excesiva o inapropiadamente, puede percibirsecomo un punto débil. Lea las palabras resaltadas en las cuatro columnas a continuación. Estos sonadjetivos que describen los comportamientos altos, medianos y bajos de cada dimensión. Luegovoltee la página para aprender más sobre su Índice de Intensidad y la manera como se puede volvermás consciente de sus fortalezas y puntos débiles potenciales. DiSC28 egocéntrico28 entusiasta28 pasivo28 perfeccionista27 directo27 gregario27 paciente27 preciso26 atrevido 26 persuasivo26 leal26 investigador25 autoritario25 impulsivo 25 predecible25 diplomático24 exigente 24 emotivo 24 trabaja en equipo 24 metódico23 contundente23 autosuficiente23 sereno23 convencional22 arriesgado 22 confiado22 posesivo22 cortés21 audaz21 influyente21 atento21 prudente20 decidido 20 agradable 20 ineficiente 20 limitado19 curioso19 sociable19 relajado19 establece altos criterios18 seguro de sí mismo 18 generoso18 privado 18 analítico17 competitivo17 extrovertido17 prudente17 susceptible16 rápido 16 encantador16 amable16 sensato15 independiente15 seguro15 estable 15 evasivo14 intencional14 convincente 14 voluble 14 inconformista13 autocrítico13 observador13 extrovertido13 farisaico12 sencillo 12 juicioso12 alerta12 dogmático11 moderado 11 reflexivo 11 animado 11 perseverante10 realista 10 objetivo10 exigente10 independiente9 considera los pros y9 lógico 9 descontento9 estrictocontras8 dócil 8 controlado 8 inquieto 8 sólido7 conservador 7 tímido 7 impulsivo7 tenaz6 calmado 6 suspicaz 6 impaciente 6 arbitrario5 bondadoso 5 pesimista5 enfocado al cambio 5 rebelde4 reservado 4 cauteloso4 criticón 4 desafiante3 inseguro3 retraído 3 franco 3 obstinado 2 frustrado por el orden2 dependiente 2 cohibido2 falto de tacto establecido1 modesto 1 reservado1 enérgico 1 sarcástico©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name 5
  • 6. Etapa II: Su Índice de Intensidad ®Sección IDiSC Clásico 2.0En las siguientes cuatro páginas figuran explicaciones sobre las palabras que indican su nivel deintensidad en cada dimensión DiSC®Dimensión DGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión D pueden ser descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos potenciales.Independiente: Adquirir este rasgo requiere de una afinidad por el pensamiento independiente y unainclinación por el trabajo solitario cuando esto resulte necesario. Estos hábitos pueden producirsoluciones efectivas y perfeccionar habilidades de liderazgo. Por otro lado, una independenciaexcesiva puede deshacer los vínculos que unen a un equipo y aniquilar el compañerismo.Intencional: Usualmente las especulaciones locas no son lo suyo. Al tomar riesgos calculados, ustedpuede ayudar a prevenir desastres y minimizar pérdidas. Sin embargo, el inconveniente consiste enque esta tendencia puede sofocar la creatividad y coartar el crecimiento.Autocrítico: Esto significa que con frecuencia puede efectuar introspecciones fácilmente y no le damiedo examinar sus defectos y puntos flacos. Este análisis le puede brindar una comprensión útil quepuede redundar en beneficio suyo y de su organización. Cuídese, sin embargo, de no volversedemasiado crítico de sí mismo y deje de manifestar, o peor aún, de proyectarle su desaprobación a losdemás.Sencillo: Siendo un individuo usualmente modesto sobre sus habilidades, usted no llama la atenciónni busca reconocimientos de sus logros. Esta es una cualidad que los demás pueden apreciar cuandotrabajan con usted dado que no exige que le den mucha atención. Para ser efectivo, sin embargo, devez en cuando es importante decir lo que piensa y permitir que los demás sepan lo que necesita.Moderado: Al tener un comportamiento algo reservado y mesurado, a veces puede emplear susentido del humor para reducir tensiones cuando está trabajando con otros. Sin embargo, serdemasiado tranquilo tiene sus inconvenientes. Puede hacer que los demás no le tomen seriamente yle puede costar el respeto entre sus colegas.Realista: Cuando uno mantiene los pies firmemente plantados sobre la tierra, con frecuencia filtraideas imprácticas o sugerencias extrañas, eliminando así esfuerzos innecesarios. Sin embargo, serdemasiado pragmático puede producir mediocridad o un trabajo no inspirado.Considera los pros y contras: La reflexión cuidadosa puede producir efectos estelares. Al sopesarlos beneficios respecto a los costos potenciales, puede que con frecuencia elija la mejor opción. Noobstante, emplear esta habilidad excesivamente puede generar indecisión y ansiedad.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name6
  • 7. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0 Dimensión iGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión i pueden ser descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos potenciales.Entusiasta: La energía y entusiasmo que genera al conformar nuevas relaciones o comenzar nuevosproyectos es casi contagiosa y suele generar conductas similares en los demás. Esto definitivamenteconstituye una fortaleza siempre y cuando trabaje duro y se empeñe por completar las tareas,empleando dicho esfuerzo como apoyo a su exhuberancia inicial para así poder llevar los proyectos abuen término.Gregario: Tiende a ser el tipo de persona que le encanta conocer personas e interactuar con ellas.Esto puede ser valioso en muchas situaciones, especialmente si los demás son demasiado tímidospara dar el primer paso o iniciar una conversación. Sin embargo, es importante recordar que cuandohay trabajo por hacer, ser excesivamente sociable puede generar animosidad en los demás.Persuasivo: Tiene una manera natural de convencer a las personas y lograr que adopten susopiniones. Esto puede ser muy útil para lograr consenso y progresar hacia una meta compartida. Sólocuídese de no abusar de esta tendencia y hacer que las personas se sientan manipuladas oengañadas.Impulsivo: Muchas personas pueden apreciar su espontaneidad y disposición para decidir un cursode acción a medida que las cosas van sucediendo, así como su inclinación por emplear su iniciativa ypercepción en vez de un plan predeterminado, debido a que genera una apertura hacia lo improbablecuando las probabilidades están en contra. Sin embargo, usted se dará cuenta cuándo ha actuadodemasiado rápida o arrebatadamente, porque las personas se distanciarán de usted.Emotivo: Generalmente siente las cosas más intensamente que muchas personas y está dispuesto ahablar abiertamente sobre inquietudes, lo cual puede ayudar a los demás a hacer lo mismo. Cuando lousa en demasía, sin embargo, pueden sentir que usted vulnera los límites de las personas.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name7
  • 8. Etapa II: Su Índice de Intensidad ® Sección IDiSC Clásico 2.0 Dimensión SGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión S pueden ser descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos potenciales.Ineficiente: Con frecuencia puede trabajar a un ritmo constante y abstenerse de arrebatos de energíay entusiasmo. Esto puede resultar benéfico cuando un enfoque metódico le asegura una solucióneficiente. Sin embargo, si no interviene activamente cuando se requiere de una acción directa, puedeponer en peligro la calidad.Relajado: Presentar una actitud tranquilizadora cuando se abordan problemas difíciles puede serverdaderamente benéfico para cualquier organización. Sin embargo, esté consciente de que si parecedemasiado calmado, los demás lo pueden verlo como una persona indiferente o apática.Privado: Si emplea los aspectos positivos de este rasgo, resulta improbable que se vea involucradoen discusiones apasionadas o conflictos personales que afectan la productividad. Sin embargo, si nocontrola esta habilidad sus colegas pueden sentirse excluidos o pueden molestarse ante su falta deentusiasmo.Prudente: Usted puede ser muy reflexivo y metódico en su trabajo. Esto puede constituir una fortalezacuando considera cuidadosamente todos los ángulos e implicaciones para configurar la mejorsolución. Se convierte en un punto flaco si invierte tanto tiempo cavilando que no le queda energíapara tomar medidas.Amable: Presentar sus opiniones e ideas de manera placentera y agradable puede producirresultados satisfactorios y un ambiente productivo. Sin embargo, una dependencia en la congenialidadpuede obstaculizar procesos cuando se deban tomar decisiones difíciles.Estable: Con frecuencia puede ser una de aquellas personas en quien se puede confiar. Almantenerse fuerte y ofrecer un marco confiable, usted promueve trabajo de alta calidad. No obstante,esta característica se vuelve contraproducente si las personas comienzan a darlo por descontado y novalorar sus aportes.Voluble: Esto significa que con frecuencia puede mostrar un talento para la versatilidad y unanaturaleza llena de energía capaz de adaptarse a cualquier situación. Esta flexibilidad puede ser muyvalorada en un ambiente laboral siempre cambiante. El mantenerse en constante movimiento, sinembargo, puede hacer que no note matices y sutilezas importantes o que no termine lo que inicia.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name8
  • 9. Etapa II: Su Índice de Intensidad ®Sección IDiSC Clásico 2.0Dimensión CGeneralmente, las personas con su puntaje en la dimensión C pueden ser descritas según lossiguientes adjetivos. Trace un círculo alrededor de los que usted considere sean fortalezas suyas yresalte áreas que presenten desafíos potenciales.Arbitrario: Este rasgo constituye una fortaleza cuando lo emplea para mantener a sus colegas alertas yfomentar la creatividad del grupo. Se convierte en un punto flaco si usted se vuelve tan impredecible,que los demás evitan sus aportes.Rebelde: Con frecuencia le puede provocar hacer caso omiso de las maneras de pensarconvencionales. Al ignorar las barreras tradicionales, usted puede cultivar nuevas ideas y enfoques queconstituyen grandes avances. No obstante, pueden surgir problemas si su rebelión se vuelve un actoreflejo y automático en todas las situaciones.Desafiante: Con frecuencia, le puede rodear un aura de independencia acérrima. Esta negación aceder ante las presiones de sus pares puede producir grandes beneficios cuando usted es capaz deproporcionar una crítica constructiva que sea necesaria. Sin embargo, cuídese de no convertir susposturas, por principio desafiantes, en una clara insubordinación.Obstinado: Esto significa que se le puede dificultar retractarse o darle la razón a otro. Dicha obstinaciónes útil cuando haya metas importantes en peligro de ser descartadas. Sin embargo, no es tan positiva sisu terquedad obstaculiza las mejoras.Falto de tacto: Puede que con frecuencia emplee un lenguaje claro que hace caso omiso de sutilezassociales, lo cual significa que nunca existen dudas sobre su postura o lo que piensa. Esto constituye unbeneficio cuando el trabajo precise una comunicación franca y sencilla. Por supuesto, este rasgoacarrea las desventajas de ofender a los demás, distanciándolos o alienándolos de usted.Sarcástico: Probablemente el uso de humor para relajar situaciones tensas es una táctica muyconocida para usted y puede romper el hielo en momentos difíciles. No obstante, su empleo excesivopuede enojar a sus colegas, quienes pueden sentir que se está burlando de ellos.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name9
  • 10. Etapa III: Su Patrón de Perfil Clásico ® Sección IDiSC Clásico 2.0La manera como se combinan las cuatro dimensiones Dominante, Influyente, Estable y Concienzudode una persona, crea un patrón de un perfil que es diferente para cada combinación. Variasinvestigaciones descubrieron los 15 patrones que se producen con mayor frecuencia. Luego,investigaciones adicionales teóricas y clínicas ayudaron a desarrollar descripciones para cada patrónde “perfil clásico” para ayudarle a individuos a comprender y describir sus estilos.Respondent, su Patrón de Perfil Clásico es el Patrón del Patrón del Consejero. Por favor lea ladescripción a continuación y resalte aquellas áreas que se ajusten más a la manera como se ve a símismo.Patrón del ConsejeroMotivación de RespondentAl presentar un comportamiento estable y predecible, usted puede ayudar a su organización aprosperar. Sus inconfundibles habilidades sociales y su dedicación hacia sus colegas puedenconstituir una poderosa fortaleza en momentos de estrés.Sin embargo, el hecho de preferir abordar problemas de manera indirecta le puede generardificultades, sobre todo si se vuelve demasiado flexible y lo ignoran o pasan por encima de suautoridad. A veces puede ser demasiado tolerante, logrando que sus colegas dejen de respetar susaportes o su autoridad. Tiende a desear que los demás acepten a los otros tanto como usted lo hace.Pero usted puede confiar demasiado en quienes no merecen dicha confianza. Y usted puededesarrollar una relación demasiado íntima con colegas o subalternos, resquebrajando aún más supoder de autoridad para las decisiones cruciales.Es más, se le puede dificultar evaluar los desempeños de sus colegas. Esto no resulta sorprendente,pues tampoco toma la crítica que le hagan a usted con buenos ojos. Puede ignorar unaretroalimentación constructiva al considerar que es un ataque personal. Por otro lado, tiende aresponder activamente cuando recibe atención positiva. Las felicitaciones, especialmente por untrabajo bien hecho o por un proyecto terminado, usualmente lo inspiran.Usted teme lastimar a alguien. Por esta razón, es posible que procure tratar de manera igual a todaslas personas a su alrededor. Aunque esto puede ser admirable en teoría, a veces es necesariodistinguir entre las personas y no confiar tanto en todos. Usted debe saber que no todos son tancompetentes u honestos como los demás y que puede resolver estas limitaciones de manera efectiva.Para mantener su empuje, sería prudente que tomara la iniciativa de terminar todas sus tareas. Esposible que también necesite poner más atención a horarios y fechas de entrega. No dude en solicitarla ayuda de sus colegas para fijar y cumplir fechas límite.Respondent, usted tiende a ser una persona con marcadas habilidades sociales. Su tono empático yla inquietud que muestra por sus colegas tienden a aportar al mejoramiento de la cultura de unaorganización.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name10
  • 11. Etapa III: Su Patrón de Perfil Clásico ® Sección IDiSC Clásico 2.0Hábitos de trabajo de RespondentComo Consejero, Respondent, usted tiende a ser muy fácil de abordar y suele ser muy tolerante delos caprichos y defectos de los demás. Lo más probable es que sea un individuo cálido, empático ycomprensivo. Esto significa que usualmente sabe escuchar, y sin proponérselo, puede dejar a laspersonas admiradas con sus habilidades.Usualmente no presenta problemas para demostrar afecto y es muy factible que la amistad sea muyimportante para usted. Con frecuencia se le facilita ver lo mejor de las personas. Este rasgo le puededar un aura de optimismo. Por consiguiente, las personas tienden a abordarlo con frecuencia para queusted les calme sus inquietudes. Normalmente encuentran que usted está muy dispuesto aescucharlos con empatía.Lo más probable es que la felicidad sea su meta principal. Es posible que la busque, no sólo parausted mismo, sino para sus colegas también. Con frecuencia considera que todos son amigos enpotencia.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name11
  • 12. Etapa III: Su Patrón de Perfil Clásico ® Sección IDiSC Clásico 2.0Análisis de RespondentEs posible que su fuerte sea su capacidad para resolver los problemas de los demás. Usualmenteprocura desarrollar relaciones duraderas. La consolidación de estas conexiones suele constituir suestrategia para crear poderosos lazos organizacionales y personales. Su amplia esfera de amistadesle sirven como una red instantánea de experiencia y apoyo.Tiende a considerar que las personas son lo más importante. Tanto así, que con frecuencia supeditalos proyectos o logros a un segundo lugar muy distante respecto a la importancia que usted leadjudica a sus colegas. Su influencia proviene de la importancia que le otorga a estas relacionespersonales. Por ejemplo, es muy probable que mantenga una política de puertas abiertas. Y cuandousted escucha a los demás, usualmente centra su atención en sus sentimientos.Tiende a asumir que al igual que usted, los demás también ven el lado bueno de las personas. Por lotanto suele dar sugerencias en un tono amable y evita imponer sus ideas. Puede sentirse incómodopresionando a las personas y es posible que le desagrade exigir o dar órdenes. En dichascircunstancias, con frecuencia presenta las directrices de manera indirecta o da instrucciones vagaspara no correr el riesgo de ofender a alguien.Como tiende a darle un menor énfasis a los logros, puede presentar dificultades para enfrentarproblemas. La idea de criticar a otros o de señalarles sus problemas de desempeño le puededesagradar. Por lo tanto, llamar a los demás al orden puede resultar una tarea bastante incómodapara usted.Su extraordinaria tolerancia y paciencia permite lograr un ambiente de trabajo saludable y relajado asu alrededor. No obstante, esto va en detrimento de usted y su organización si permite que sucarácter apacible para abordar asuntos entorpezca la ejecución de un trabajo. Los colegas con bajosdesempeños pueden llegar a pensar que no tienen que esforzarse con usted.Quienes logran niveles más altos de desempeño, sin embargo, usualmente lo consideran un defensorinfatigable de su bienestar. Usted quiere que la gente se sienta cómoda y feliz. Esto significa queprobablemente se fija mucho en las condiciones laborales, especialmente cuando usted es elresponsable del bienestar de sus colegas. Usualmente quiere recibir un reconocimiento adecuado pordichos esfuerzos, pero también quiere que sus colegas obtengan el debido reconocimiento por laardua labor que desempeñan.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name12
  • 13. El modelo DiSC ®Sección IIDiSC Clásico 2.0DiSC Clásico está basado en un modelo de cuatro cuadrantes, el cual describe de manera fidedignacuatro estilos del comportamiento humano: Dominante (D), Influyente (i), Estable (S), y Concienzudo(C). El comportamiento de algunas personas corresponde a uno de estos estilos; el de otrascorresponde a dos de ellos y el de otras puede corresponder a tres.¿En qué difiere su estilo DiSC de los otros estilos DiSC? ¿Qué tiene usted en común con los otrosestilos DiSC? El modelo DiSC explicado a continuación le ayudará a comprender estas cuestionesimportantes. En el cuadrado que figura abajo, cada estilo DiSC tiene algo en común con los estilosque están a su lado. Allí puede ver que los estilos C y S tienden a percibirse a sí mismos menospoderosos que su ambiente. Esto quiere decir que pueden estar más inclinados a adaptarse a suentorno, al considerar que tienen poco control directo sobre éste. Por otro lado, los estilos D e itienden a percibirse a sí mismos más poderosos que su ambiente. Esto quiere decir que puedenmostrarse más asertivos al considerar que tienen más control sobre su entorno. Paralelamente, losestilos D y C tienden a percibir que su ambiente es desfavorable (o refractario y poco acogedor) y losestilos i y S tienden a considerar su ambiente favorable (o que brinda apoyo y es amigable).Se percibe a sí mismomás poderoso que elambiente Percibe un ambiente D iPercibe unambientedesfavorablefavorable C S Se percibe a sí mismo menos poderoso que el ambienteLa ilustración a continuación explica el modelo DiSC en mayor detalle. Describe los cuatro estilos demanera más observable y conductual. Notará que aunque los estilos C y S presentan un ritmomoderado y son reflexivos, los estilos D e i tienen un ritmo más acelerado y son más activos.Además, los estilos D y C tienden a ser inquisitivos y centrados en la lógica mientras que los estilos iy S tienden a aceptar más y a estar más centrados en las personas.Activo Rapido AsertivoAudaz CuestionadorOrientado en lalógica D i AceptaOrientado en laspersonas Escéptico ReceptivoDesafiante C S AgradableReflexivoRitmo moderadoCalmado Cuidadoso©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name 13
  • 14. Las dimensiones DiSC ®Sección IIDiSC Clásico 2.0La tabla a continuación proporciona una perspectiva general de todas las cuatro dimensiones DiSC®.Lea todas las descripciones de las dimensiones para poder comprender mejor a las personas que sonsimilares a usted y las que son distintas de usted.D DOMINANTEi INFLUYENTE El énfasis se centra en moldear su ambiente para vencerEl énfasis se centra en moldear su ambiente por medio de sula oposición y así lograr resultados. influencia o persuasión sobre los demás.DESCRIPCIÓNPLAN DE ACCIÓNDESCRIPCIÓNPLAN DE ACCIÓNLas tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que Las tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros queincluyen sopesen los pros y los contrasincluyense concentren en la tarea obtener resultados inmediatos calculen riesgos contactar gentebusquen datos generar acciónsean precavidosproducir una impresión favorable hablen directamente aceptar retos estructuren un ambienteexpresarse muy bienrespeten la sinceridad tomar decisiones rápidaspredecible crear un ambiente motivadordesarrollar enfoques metódicos cuestionar el orden establecido investiguen datosgenerar entusiasmo prefieran ocuparse de asuntos en asumir autoridadreflexionen antes de decidir entretener a la gentevez de la gente manejar dificultadesreconozcan las necesidades dever a las personas y situaciones aborden los asuntos partiendo de la resolver problemaslos demáscon optimismológicaparticipar en un grupo demuestren capacidad individual para terminar los trabajos iniciadosEsta persona desea un ambiente Para ser más efectiva, esta Esta persona desea un ambiente Para ser más efectiva, estaque incluyapersona necesitaque incluyapersona necesita poder y autoridad recibir tareas difíciles popularidad, reconocimientocontrolar tiempo, si tiene D o S bajas prestigio y retos comprender que necesitan de lossocial tomar decisiones objetivamente oportunidades para logros demásreconocimiento público de su aplicar gerencia manos a la obra individualesbasar las técnicas en la capacidadser más realista evaluando a los amplio campo de acciónexperiencia práctica libertad de expresióndemás respuestas directas recibir un sobresalto ocasionalactividades en grupo fuera del determinar prioridades y fechas oportunidades para progresaridentificarse con un grupo trabajolímite estar libre de supervisión yverbalizar las razones que relaciones democráticasser más firme con los demás, si tiene controles sustentan sus conclusiones estar libre de controles y atenciónD baja muchas actividades nuevas y estar consciente de las sancionesa detalles variadasexistentes oportunidades para expresar controlar su ritmo de trabajo yverbalmente las propuestas relajarse máscapacitaciones y asesoríascondiciones laborales favorablesC CONCIENZUDOS ESTABLEEl énfasis se centra en trabajar con constancia dentro de lasEl énfasis se centra en colaborar con los demás dentro de las circunstancias presentes, para asegurarse de lograr calidad ycircunstancias existentes, para poder llevar a cabo su trabajo.precisión.DESCRIPCIÓNPLAN DE ACCIÓNDESCRIPCIÓNPLAN DE ACCIÓNLas tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros que Las tendencias de esta persona Esta persona necesita a otros queincluyen deleguen tareas importantes incluyenreaccionen rápidamente ante adherirse a directivas ytomen decisiones rápidas trabajar de manera consistente y cambios inesperados estándares claves usen las políticas como guíaspredecible se esfuercen al máximo para superar concentrarse en los detallesúnicamente mostrar paciencialos retos de las tareas aceptadas claveslleguen a compromisos con la desarrollar habilidadesse involucren en más de una cosa pensar analíticamente,oposiciónespecializadas se promueven a sí mismos sopesando los pros y los contrasexpresen opiniones impopulares ayudar a los demás presionen a los demás ser diplomático con la genteinicien y faciliten las discusionesmostrar lealtadtrabajen cómodamente en un empleando métodos sutiles o promuevan el trabajo en equipo saber escuchar a los demás ambiente impredecible indirectos frente a conflictos manejar personas excitadas ayuden a establecer prioridades en verificar la precisión crear un ambiente de trabajo el trabajo analizar los desempeños conestable y armoniososean flexibles respecto a mente analítica procedimientos de trabajo emplear un enfoque metódico en situaciones o actividadesEsta persona desea un ambiente Para ser más efectiva, esta Esta persona desea un ambiente Para ser más efectiva, estaque incluyapersona necesitaque incluyapersona necesita expectativas de desempeñosplanear cuidadosamente la conservación del ordenprepararse antes de un cambio claramente definidasconocer las descripciones exactasestablecido a menos que se leratificar su valía personal valoración a la calidad y ladel trabajo y de los objetivos deden razones para un cambio saber cómo su esfuerzo personal precisión cada tarea rutinas predeciblesaporta al empuje del grupo ambiente de trabajo que sea programar evaluaciones del crédito por el trabajo logrado tener colegas con un nivel similar de reservado, formal y eficiente desempeñomínima intromisión de la vidacompetencia y sinceridad oportunidades para demostrar su recibir retroalimentaciónlaboral en la vida de hogarconocer las directrices de cada tarea pericia específica sobre suaprecio sincerorecibir estímulos a la creatividad control sobre los factores quedesempeñorespetar la valía de losidentificación con un grupo afectan su desempeñodemás tanto como sus logrosprocedimientos operativos oportunidad para formular desarrollar tolerancia anteestándar preguntas tipo "¿por qué?"conflictos un mínimo de conflicto reconocimiento de habilidades y logros específicos©2004 Inscape Publishing, Inc. 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  • 15. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0En las siguientes páginas figuran las descripciones de todos los 15 Patrones de Perfiles Clásicos.Cada patrón describe el comportamiento de personas que tienen una combinación específica de lascuatro dimensiones DiSC®. Patrón del Emociones: acepta el afecto; rechaza laLos Agentes ponen gran atención tanto a las relacionesagresión humanas como a los aspectos de las tareas de suAgente trabajo. Al ser personas que brindan apoyo y establecenMeta: ser aceptado por el grupolazos de empatía, son buenos para escuchar a los demás D i S C y conocidos por su buena disposición para escuchar a los28Juzga a los otros según: compromiso pordemás. Los Agentes logran que los demás sientan que27267 tolerar e incluir a todosse les quiere y necesita. Como responden ante las252423 necesidades de los demás, las personas no temen ser62221Influye a otras personas mediante: empatía;rechazadas por un Agente. Ellos ofrecen su amistad y2019amistadestán dispuestos a ayudar a los demás.185171615Su valor para la organización: apoya, pone Los Agentes tienen un excelente potencial para organizar41413en armonía, establece lazos de empatía, se y completar tareas efectivamente. Por naturaleza12113centra en dar servicio promueven la armonía y el trabajo en equipo. Son10 9 particularmente buenos haciendo para los demás lo que 8 7 62Abusa de: su amabilidada los otros se les dificulta hacer por sí solos. 5 4 3 21 Bajo presión: se vuelve persuasivo,Los Agentes le temen a los conflictos y las disensiones. 1empleando información o amistades claves deSu tendencia a brindar apoyo puede inducir a los demásEjemplo ser necesarioa tolerar una situación en lugar de incitarlos a buscar activamente soluciones a los problemas. Además, laTeme: las disensiones; los conflictostendencia del Agente a adoptar un "perfil bajo" en lugar de tener confrontaciones abiertas con aquellos individuosSería más efectivo al: adquirir una noción agresivos, puede ser considerado por otros como unamás fuerte de quién es y de lo que es capazfalta de fortaleza. Aunque se preocupan por pertenecer alde hacer; tener más firmeza y capacidad para grupo, los Agentes son bastante independientes.imponer sus argumentos; desarrollar unamayor habilidad para decir "no" cuandoresulte apropiadoEmociones: acepta la agresión; aparenta no Las personas con el Patrón Alentador intentan Patrón del tener mucha necesidad de afectoconscientemente modificar los pensamientos y acciones Alentador de los demás. Son astutos identificando y manipulandoMeta: control de su ambiente o de suslos motivos que cada individuo tiene, para así orientar eloyentescomportamiento de dicha persona hacia un fin D i S C predeterminado.28277Juzga a los otros según: la forma como2625proyectan su fuerza personal, su carácter y su Los Alentadores son claros sobre los resultados que2423226 poder social desean pero a veces no los revelan de inmediato.2120 Presentan los resultados que desean sólo después de19185 Influye a otras personas mediante: suhaber preparado y predispuesto a la otra persona,1716encanto, orientación, intimidación; uso de otorgando autoridad a quienes buscan poder, ofreciendo15144 recompensassu amistad a quienes desean ser aceptados y seguridad1312 a los que desean un ambiente predecible.11103 Su valor para la organización: actúa como 9 8un agente que "mueve a la gente"; inicia,Los Alentadores pueden ser encantadores en sus 7 6 52 exige, felicita, llama al orden y sanciona interacciones. Son persuasivos para conseguir ayuda 4 3 cuando deben terminar detalles repetitivos y que 21 Abusa de: actitud de "el fin justifica los requieren mucho tiempo. Con frecuencia las personas 1Ejemplo medios"experimentan sentimientos encontrados respecto a los Alentadores; por un lado, se sienten atraídas hacia ellos;Bajo presión: se torna manipulador,por otro lado, se sienten curiosamente distanciadas dependenciero o beligeranteellos. Otros se pueden sentir "usados" por los poderes manipuladores de los Alentadores. Aunque a vecesTeme: ser demasiado blando; perder estatus infunden temor en los demás y anulan sus decisiones,social por lo general los Alentadores son estimados por sus compañeros de trabajo, pues emplean su habilidad deSería más efectivo al: desarrollar más expresión verbal para persuadir a los demás siempre quesensibilidad genuina; estar más dispuesto ales sea posible. Los Alentadores claramente prefierenayudar a los demás a tener éxito en su propiolograr sus metas persuadiendo y logrando la cooperacióndesarrollo personalde las personas, en vez de imponer su mando.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name15
  • 16. Los Patrones de Perfiles Clásicos ®Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: fácil de abordar; afectuoso y Los Consejeros son particularmente efectivos para Consejerocomprensivoresolver los problemas de las personas. Generan la admiración de los demás por su calidez, empatía yMeta: amistad; felicidad comprensión. Dado su optimismo, le resulta fácil advertir D i S C el lado bueno de los demás. Los Consejeros prefieren28277Juzga a los otros según: su aceptación deestablecer relaciones duraderas para tratar con la gente.2625otras personas; su habilidad para buscar elAl ser buenos para escuchar y mostrarse dispuestos a2423226 lado bueno de la gente comprender los problemas de los demás, ofrecen2120 sugerencias con suavidad y se abstienen de imponer sus19185 Influye a otras personas mediante: ideas.1716relaciones personales; política de "puertas15144 abiertas"Los Consejeros suelen ser demasiado tolerantes y1312 pacientes con quienes no tienen niveles de rendimiento11103 Su valor para la organización: estable y satisfactorios. Cuando están bajo presión, pueden 9 8predecible; amplia esfera de amistades;presentar dificultades para confrontar problemas de 7 62 disposición para escuchar los sentimientos dedesempeño. Posiblemente sean indirectos al dar 5 4 3los demásórdenes, exigir o llamar a los demás al orden. Al adoptar 21la actitud de "las personas son importantes", pueden 1Ejemplo Abusa de: métodos indirectos de abordardarle menor énfasis al cumplimiento de tareas. A vecesasuntos; tolerancianecesitan ayuda para establecer y cumplir fechas límites realistas.Bajo presión: se torna demasiado flexible eíntimo; confía demasiado en todos sinCon frecuencia los Consejeros toman la crítica como unadistinción afrenta personal, pero responden bien ante la atención y los elogios que reciben por trabajos terminados. LosTeme: presionar a las personas; ser acusadoConsejeros tienden a prestar mucha atención a la calidadde hacer dañode las condiciones de trabajo y otorgan el reconocimiento adecuado a los miembros de sus grupo.Sería más efectivo al: prestar más atención afechas de entrega realistas; tener másiniciativa para terminar tareas Patrón del Emociones: acepta la agresión; se contiene Las personas con un Patrón Creativo muestran fuerzasCreativoal expresarseopuestas en su comportamiento. Su deseo por obtener resultados tangibles se contrapone a un empujeMeta: dominio; logros únicos igualmente poderoso por lograr la perfección. Su D i S C sensibilidad atenúa su agresividad. Aunque piensen y2827Juzga a los otros según: sus estándaresreaccionen rápidamente, se contienen por su deseo de72625personales; sus ideas progresistas paraexplorar todas las soluciones posibles antes de tomar una24236realizar tareasdecisión.222120195 Influye a otras personas mediante: suLas personas Creativas muestran una gran capacidad de181716habilidad para establecer un ritmo a seguir en previsión cuando se centran en proyectos y generan15144 el desarrollo de sistemas y enfoques cambios. Como son perfeccionistas y tienen una1312innovadoreshabilidad considerable para planear, los cambios que11103efectúan suelen ser apropiados aunque les puede faltar 9 8Su valor para la organización: inicia oatención a las relaciones interpersonales. 7 62 diseña cambios 5 4 Las personas Creativas quieren libertad para explorar y 3 21 Abusa de: franqueza brusca; actitud crítica otener la autoridad para examinar y verificar sus 1condescendienteconclusiones. Pueden tomar decisiones diariasEjemplo rápidamente pero pueden ser extremadamenteBajo presión: se aburre con trabajos cautelosos al tomar decisiones más importantes. "¿Deborutinarios; se enfurruña cuando se le restringe; aceptar ese ascenso?" "¿Debo trastear las operaciones aactúa independientemente otro local?" En su ímpetu por obtener resultados y perfección, puede que a las personas Creativas no lesTeme: no poder influir; no poder alcanzar susimporte mucho el decoro social. Como resultado, puedenestándares ser frías, distantes o bruscas.Sería más efectivo al: ser más cálido; tenermás tacto al comunicarse; colaborar másefectivamente con su equipo; aceptar lasreglas existentes©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name 16
  • 17. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0Patrón delEmociones: moderación calculada; afán de Los Especialistas se "llevan bien" con los demás. Por su Especialista servir, hacer sentir a los demás cómodos y actitud moderada y controlada y su comportamientoadaptarse a ellosmodesto, son pueden trabajar bien con personas que tienen diversos estilos de comportamiento. Los D i S CMeta: conservar el orden establecido; tenerEspecialistas son considerados, pacientes y siempre28277un ambiente controlado están dispuestos a ayudar a quienes consideran sus2625 amigos. Establecen relaciones estrechas con un grupo24236 Juzga a los otros según: estándares de relativamente pequeño de compañeros en su entorno222120amistad; su capacidadlaboral.191851716Influye a otras personas mediante: suSe esfuerzan por conservar los patrones familiares y15144 desempeño consistente; su afán de servir,predecibles. Cuando más efectivos son es cuando1312hacer sentir a los demás cómodos y trabajan en áreas especializadas. Por lo tanto, planean11103 adaptarse a ellossu trabajo según canales establecidos y logran un 9 8 desempeño notoriamente consistente. El aprecio que 7 62 Su valor para la organización: planea arecibe de los demás les ayuda a mantener ese nivel de 5 4 3corto plazo; es predecible, consistente; consistencia. 21 mantiene un ritmo constante 1EjemploLos Especialistas son lentos para adaptarse a losAbusa de: su modestia; su renuencia a tomarcambios. Una preparación previa les da el tiempo queriesgos; su resistencia pasiva ante la requieren para cambiar sus procedimientos y conservar ainnovación la vez su nivel de rendimiento consistente. Los Especialistas también pueden requerir ayuda en elBajo presión: se torna adaptable a queines momento de dar inicio a proyectos nuevos y para podertienen la autoridad y piensa con el grupodesarrollar métodos más sencillos y rápidos que le ayuden a cumplir con las fechas de entrega. SuelenTeme: los cambios, la desorganizaciónponer a un lado los proyectos terminados para revisarlos más. Los Especialistas deberían considerar botar esosSería más efectivo al: argumentar sus ideasarchivos viejos que ya dejaron de ser útiles.públicamente; aumentar su autoconfianzabasándose en la retroalimentación que recibe;empleara métodos más sencillos y rápidos Patrón del Emociones: un fuerte impulso por generar Los Evaluadores toman ideas creativas y las aplican a Evaluadoruna buena impresiónfines prácticos. Emplean métodos directos para lograr resultados. Los Evaluadores son competitivos, pero lasMeta: "ganar" con estilo personas tienden a considerarlos enérgicos más que D i S C agresivos, pues son considerados con los demás. En2827Juzga a los otros según: su habilidad para lugar de impartir órdenes, involucran a las personas en el72625iniciar actividadestrabajo mediante la persuasión. Obtienen la colaboración24236 de quienes les rodean al explicarles la lógica de las2221Influye a otras personas mediante: hacerlesactividades propuestas.20195 competir para lograr su reconocimiento181716 Los Evaluadores ayudan a los demás a visualizar los15144 Su valor para la organización: logra metas pasos necesarios para lograr los resultados. Usualmente,1312con el equipolos Evaluadores hablan basándose en un plan de acción11103detallado que ellos mismos han diseñado para 9 8Abusa de: autoridad; ingenio asegurarse de lograr una progresión ordenada hacia el 7 62logro de resultados. En su avidez por ganar, Los 5 4Bajo presión: se torna intranquilo, crítico, Evaluadores pueden impacientarse cuando no se 3 21 impaciente mantienen sus estándares o cuando se requiere 1 demasiada supervisión para ver que las tareas seanEjemploTeme: "perder" o el "fracaso"; laterminadas.desaprobación de los demás Los Evaluadores son buenos pensadores analíticos. SonSería más efectivo al: incrementar suhábiles para expresar sus críticas verbalmente y encapacidad para terminar las tareas que inicia; ocasiones pueden emplear palabras hirientes. Tienenmostrar más empatía cuando manifiesta su mejor control de la situación si se relajan y controlan sudesaprobación; adquirir un ritmo más ritmo de trabajo. Un axioma útil para lograr esto sería: "Aconstanteveces se gana y a veces se pierde."©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name17
  • 18. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: confía en los demás; esLos Persuasivos trabajan con la gente, esforzándose por Persuasivo entusiastaser amistosos mientras pugnan por alcanzar sus propiosobjetivos. Al ser extrovertidos e interesarse por lasMeta: autoridad y prestigio; símbolos depersonas, los Persuasivos tienen la habilidad de ganarse D i S Cestatus el respeto y la confianza de diversos tipos de personas.28277Los Persuasivos tiene la capacidad de convencer a los2625Juzga a los otros según: su habilidad parademás de sus puntos de vista y de retenerlos en calidad2423226 expresarse verbalmente; su flexibilidad de clientes o amigos. Esta habilidad les resulta2120particularmente útil para obtener cargos de autoridad al19185 Influye a otras personas mediante: su venderse a sí mismos y sus ideas.1716comportamiento amistoso, abierto; su15144 habilidad de expresión verbal El ambiente más favorable para los Persuasivos es aquél1312que incluya trabajar con personas, recibir tareas que11103 Su valor para la organización: vende yconstituyan un reto y tener una variedad de actividades 9 8cierra tratos; delega responsabilidad; es laborales que requieran movilidad. Buscan tareas que les 7 62 confiado y se desenvuelve bienbrinde la oportunidad de quedar bien. Como resultado de 5 4 3su actitud positiva, los Persuasivos pueden ser 21 Abusa de: su entusiasmo; su habilidad parademasiado optimistas sobre los resultados de un 1Ejemplo vender; su optimismoproyecto y el potencial de los demás. Los Persuasivostambién tienden a sobreestimar su capacidad paraBajo presión: se torna indeciso y es fácil de cambiar el comportamiento de las personas.convencer; se vuelve organizado para generaruna buena impresión Aunque los Persuasivos desean sentirse libres dereglamentaciones y rutinas, necesitan recibir informaciónTeme: ambiente incambiable; relacionesanalítica sistemáticamente. Cuando son alertados encomplejas cuanto a lo importantes que son los "detalles pequeños",los Persuasivos pueden emplear la informaciónSería más efectivo al: tener más tareas que proporcionada para equilibrar su entusiasmo respecto aimpliquen un desafío; prestar más atención auna valoración realista de la situación.un servicio centrado en oficios y detallesclaves; efectuar más análisis objetivo de datos Patrón del Emociones: rechaza la agresiónLos Objetivos suelen tener habilidades de pensamientoObjetivointerpersonal analítico muy desarrolladas. Recalcan la importancia quetienen los datos al sacar conclusiones y planear acciones.Meta: la exactitudBuscan la precisión y estar correctos en todo lo que D i S Chacen. Para manejar sus actividades laborales2827Juzga a los otros según: su habilidad paraefectivamente, con frecuencia los Objetivos combinan la72625pensar con lógica información intuitiva con los datos que han reunido.24236Cuando tiene dudas sobre un curso de acción, evitan el2221Influye a otras personas mediante: su uso fracaso público mediante una preparación meticulosa.20195 de datos, hechos y argumentos lógicos Por ejemplo, los Objetivos dominarán una nueva181716habilidad en privado antes de emplearla en una actividad15144 Su valor para la organización: define y de grupo.1312esclarece; obtiene, evalúa, y comprueba11103 información Los Objetivos prefieren trabajar con personas que, al 9 8igual que ellos, están interesadas en mantener un 7 62 Abusa de: análisisambiente de trabajo apacible. Puesto que pueden 5 4mostrarse renuentes a expresar sus sentimientos, 3 21 Bajo presión: se vuelve aprensivo algunas personas los pueden considerar tímidos. Se 1sienten particularmente incómodos con personasEjemploTeme: actos irracionales; el ridículo agresivas. Aunque tienen modales suaves, los Objetivostienen una fuerte necesidad de controlar su ambiente.Sería más efectivo al: revelar más sobre sí Tienden a ejercer este control indirectamente,mismo a los demás; comentar más sus requiriéndole a los demás que se adhieran a las reglas yconocimientos y opiniones con la genteestándares.Los Objetivos se centran en obtener la respuesta"correcta" y pueden tener problemas decidiendo ensituaciones ambiguas. Por su tendencia a preocuparse,pueden estancarse en una "parálisis de análisis". Cuandocometen un error, con frecuencia se muestran renuentesa reconocer el hecho. En vez, se sumergen en unabúsqueda de información que pueda sustentar supostura.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name 18
  • 19. Los Patrones de Perfiles Clásicos ®Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: verbaliza lo que quiere deLas personas Orientadas a Resultados muestran una Orientado amanera resuelta; muestra un individualismo autoconfianza que algunos pueden interpretar comoinquebrantable arrogancia. Buscan activamente oportunidades que Resultadospongan a prueba y desarrollen sus habilidades paraMeta: dominio e independencialograr resultados. A estas personas les agradan las D i S C tareas difíciles, las situaciones competitivas, las28Juzga a los otros según: su habilidad para asignaciones únicas y los cargos "importantes". Asumen27267 efectuar tareas rápidamenteresponsabilidades con un aire presumido y muestran252423 satisfacción en sí mismos cuando terminan.62221Influye a otras personas mediante: su2019fuerza de carácter; su persistenciaLas personas Orientadas a Resultados tienden a evitar51817 factores que los restrinjan tales como controles directos,16154Su valor para la organización: persistencia; detalles que requieren de mucho tiempo y trabajos1413tenacidadrutinarios. Puesto que son enérgicos y directos, pueden12113tener problemas con otros. La independencia es muy10 9 8Abusa de: su impaciencia; sentidopreciada para estas personas, por lo que se pueden 7 62competitivo concebido en términos de "si una impacientar al verse involucrados en actividades de grupo 5 4parte gana, la otra tiene que perder"o en comités. Aunque por lo general las personas 3 21Orientadas a Resultados prefieren trabajar solas, pueden 1Bajo presión: se torna crítico, centrado enpersuadir a otros para que brinden apoyo a sus Ejemploencontrar fallas; se resiste a trabajar en esfuerzos, especialmente cuando deben efectuarequipo; puede excederse en sus prerrogativas actividades de rutina.Teme: que otros se aprovechen de él; laLas personas Orientadas a Resultados son rápidas delentitud, particularmente en actividades del pensamiento. Paralelamente, son impacientes contrabajo; que se le considere incauto o quienes no lo son y se centran en encontrarles errores.bonachón Evalúan a los demás según su habilidad para obtener resultados. Las personas Orientadas a Resultados sonSería más efectivo al: verbalizar más lógica;tenaces y persistentes, incluso frente al antagonismo.considerar más los puntos de vista y las ideas Cuando resulta necesario, se hacen cargo de unade otros sobre metas y soluciones asituación aunque no les corresponda. En su ímpetu tenazproblemas; desarrollar un interés genuino porpor obtener resultados, pueden parecer bruscos elos demás; volverse más paciente y humilde indiferentes. Patrón del Emociones: quiere mantenerse a la altura deLos Profesionales valoran la capacidad de ser Profesionallos demás en cuanto a su esfuerzo y su competentes en áreas especializadas. Incitados por sudesempeño técnicodeseo de ser "buenos en algo", controlan cuidadosamente su propio desempeño en el trabajo. D i S CMeta: desarrollo personalAunque su objetivo es convertirse en "el" experto en una2827 área, con frecuencia los Profesionales dan la impresión72625Juzga a los otros según: su autodisciplina;de saber un poco de todo. Esta impresión es más24236sus cargos y ascensosmarcada cuando ponen en palabras los conocimientos2221 que poseen sobre diversos temas.20195 Influye a otras personas mediante: su181716confianza en su capacidad para dominar Al interactuar con otros, los Profesionales proyectan un15144 habilidades nuevas; desarrollo deestilo relajado, diplomático y sin complicaciones. Esta1312procedimientos y acciones "apropiados" actitud agradable puede cambiar rápidamente en su11103propia área de trabajo cuando se centra intensamente en98Su valor para la organización: es hábil para alcanzar altos estándares de desempeño. Como valoran76 2 resolver problemas técnicos y humanos; la autodisciplina, los Profesionales evalúan a los demás54 demuestra su carácter competente y con base en sus habilidades para centrarse en sus32 1 especializadodesempeños diarios. Tienen expectativas altas de sí1 mismos y de los demás y tienden a verbalizar su EjemploAbusa de: una atención excesiva a susdesilusión.objetivos personales; expectativas pocorealistas de los demás Aunque por naturaleza se centran en desarrollar un enfoque organizado sobre el trabajo e incrementar susBajo presión: se vuelve moderado; es propias habilidades, los Profesionales deben ayudarle asensible a la críticaotras personas a desarrollar sus habilidades. También necesitan apreciar más a aquellos que contribuyen en elTeme: ser predecible; no ser reconocidotrabajo aunque no empleen los métodos preferidos porcomo un "experto"los Profesionales.Sería más efectivo al: colaborar en formamás genuina para beneficio general; delegarmás tareas claves a individuos apropiados©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name 19
  • 20. Los Patrones de Perfiles Clásicos ® Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: demuestra ser competente; esLos Perfeccionistas trabajan y piensan de manera Perfeccionista moderado y cauteloso sistemática y precisa. Siguen procedimientos en su vida personal y laboral. Al ser extremadamente concienzudos,Meta: estabilidad; logros predeciblesson diligentes en trabajos que requieren atención al D i S C detalle y precisión. Puesto que desean condiciones28277Juzga a los otros según: sus propios estables y actividades predecibles, cuando más cómodos2625estándares precisosse sienten es al estar un ambiente de trabajo claramente2423226definido. Desean información específica respecto a las2120Influye a otras personas mediante: suexpectativas sobre su trabajo, los requisitos de tiempo y19185 atención al detalle; su precisiónlos procedimientos de evaluación que se van a emplear.171615144 Su valor para la organización: esLos Perfeccionistas pueden empantanarse con detalles1312concienzudo; mantiene los estándares;en un proceso de toma de decisiones. Son capaces de11103 controla la calidadtomar decisiones importantes, pero pueden ser criticados 9 8 por la cantidad de tiempo que se toman reuniendo 7 62 Abusa de: procedimientos y controles "a toda información y analizándola. Aunque les gusta escuchar 5 4 3prueba" para evitar fallas; dependencialas opiniones de sus superiores, los Perfeccionistas 21 excesiva en personas, productos y procesos toman riesgos cuando tienen datos que puedan 1 Ejemploque le han funcionado bien en el pasadointerpretar y emplear para sacar conclusiones.Bajo presión: se torna diplomático, de mucho Los Perfeccionistas se evalúan a sí mismos y a lostactodemás según el seguimiento de procedimientos operativos habituales y la capacidad para mantenerTeme: los antagonismos estándares precisos que producen resultados concretos. Esta atención concienzuda a los estándares y la calidadSería más efectivo al: ser más flexible en sues valiosa para una organización. Es posible que losrol; ser más independiente e interdependiente; Perfeccionistas definan su valía según lo que logran y notener más fe en su valía personalsegún lo que son como personas. Como resultado, al recibir cumplidos personales tienden a pensar, "¿Qué quiere esta persona de mí?" Si aceptaran los cumplidos sinceros, los Perfeccionistas podrían incrementar su confianza en sí mismos.Patrón delEmociones: es desapasionado; muestra Al ser objetivos y analíticos, los Investigadores sirven de Investigador autodisciplina "anclas a la realidad". Estas personas usualmente poco expresivas buscan con calma y constancia un caminoMeta: el poder mediante cargos de autoridadindependiente hacia una meta establecida. Tienen éxito D i S Cy roles formales en muchas cosas debido a su determinación encarnizada2827 por terminar lo que comienzan, pero no necesariamente72625Juzga a los otros según: su uso de por ser versátiles. Buscan un claro propósito o meta24236información objetiva sobre el que puedan desarrollar un plan ordenado y2221 organizar sus acciones. Una vez embarcado en un20195 Influye a otras personas mediante: suproyecto, los Investigadores luchan con tenacidad para181716determinación, su tenacidadlograr sus objetivos. A veces requieren una intervención15144fuerte para que cambien de parecer. Como resultado,1312Su valor para la organización: supervisa otras personas pueden considerarlos tercos y11103 exhaustivamente para que los trabajos sean dogmáticos. 9 8completados; trabaja con determinación, ya 7 62 sea individualmente o en un grupo pequeñoLos Investigadores se desempeñan bien en tareas 5 4 técnicas que constituyan un reto y en las que puedan 3 21 Abusa de: su franqueza brusca; suspicaciaemplear datos existentes para interpretar la información y 1de los demás sacar conclusiones. Responden a la lógica y no a la Ejemplo emoción. Cuando venden o comercializan una idea,Bajo presión: tiende a interiorizar lostienen mucho más éxito si promocionan un productoconflictos; guarda rencoresconcreto.Teme: involucrarse con las masas; ser el Los Investigadores no están particularmente interesadosresponsable de vender ideas abstractas en complacer a la gente y prefieren trabajar solos. La gente los puede considerar fríos, bruscos y sin tacto.Sería más efectivo al: ser más flexible; Puesto que valoran sus propias habilidades deaceptar más a los demás; involucrarse máspensamiento, los Investigadores evalúan a los demáscon los demás en el ámbito personalsegún la manera como usan los datos y la lógica. Para incrementar la efectividad de sus interacciones personales, necesitan desarrollar una mayor comprensión de los demás, especialmente de sus emociones.©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name20
  • 21. Los Patrones de Perfiles Clásicos ®Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: dispuesto a aceptar a los demásLos Promotores tienen una extensa red de contactos. Promotor Usualmente son gregarios y socialmente hábiles.Meta: obtener aprobación, popularidad Establecen amistades con facilidad. Rara vez suscitan elantagonismo de otros intencionalmente. Los Promotores D i S CJuzga a los otros según: sus habilidadesbuscan ambientes socialmente favorables donde puedan28277verbaleshacer y mantener sus contactos. Al tener mucha habilidad2625para expresarse verbalmente, promueven sus propias24236 Influye a otras personas mediante: elogios, ideas y generan entusiasmo para proyectos de otros.222120oportunidades, favoresDebido a su amplia esfera de contactos, los Promotores19185 tienen acceso a las personas que los pueden ayudar.1716Su valor para la organización: alivia15144 tensiones; promueve proyectos y personas, Puesto que los Promotores prefieren participar e1312incluso a sí mismointeractuar con personas durante el desarrollo de11103 actividades, pueden mostrarse menos interesados en el 9 8Abusa de: los elogios, el optimismo cumplimiento de las tareas. Aunque sus trabajos 7 62 requieran de su atención en actividades más solitarias, 5 4 3Bajo presión: se vuelve descuidado ycontinuarán buscando cualquier situación que implique 21 sentimental; es desorganizado reunirse con gente y hacer vida social. Les encanta 1 Ejemploparticipar en reuniones, comités y conferencias.Teme: perder la aceptación social y su valíapersonalAl ser usualmente optimistas, los Promotores tienden asobreestimar la habilidad de los demás. Con frecuenciaSería más efectivo al: tener más control delllegan a conclusiones favorables sin haber consideradotiempo; lograr mayor objetividad; tener una todos los datos. Mediante un entrenamiento y orientación,mayor noción de lo que es urgente; lograr unlos Promotores pueden aprender a desarrollar másmayor control sobre sus emociones; cumplirobjetividad y a ponderar los resultados. El manejo delsus promesas y trabajotiempo se les puede dificultar. Les conviene fijarse límitesde tiempo para sus conversaciones y discusiones, pararecordarse a sí mismos la urgencia de "cerrar" y llevar atérmino una tarea. Patrón del Emociones: es trabajador y diligente; The motivación de los Realizadores proviene Realizador manifiesta frustraciónprimordialmente de sí mismos y surge de metaspersonales muy importantes para ellos. Su compromisoMeta: logros personales, a veces a expensas con sus propias metas le impide aceptar las metas del D i S Cde la meta del grupogrupo de manera automática e incondicional. Los2827Realizadores necesitan ver cómo pueden combinar sus72625Juzga a los otros según: su habilidad parametas personales con aquellas metas de la organización.24236 lograr resultados concretos Como han ejercido control sobre los aspectos más2221importantes de sus vidas, tienen un fuerte sentido de2019185 Influye a otras personas mediante: su responsabilidad.1716responsabilidad con su propio trabajo15144 Los Realizadores demuestran mucho interés por su1312Su valor para la organización: determina ytrabajo y un continuo e intenso afán por conquistar sus11103 logra resultados en áreas claves para sílogros. Tienen una alta opinión de su trabajo y cuando 9 8mismo están bajo presión pueden mostrarse renuentes a delegar 7 62 tareas. En vez, asumen el trabajo por sí solos para 5 4Abusa de: depender demasiado en sí mismo; asegurarse que las cosas queden bien hechas. Cuando 3 21 ensimismamiento en la tarea delegan, presentan la tendencia de objetar la tarea 1 Ejemplopresentada si ésta no cumple con sus expectativas. SuBajo presión: se frustra e impacienta; se premisa rectora es: "Si tengo éxito, merezco el crédito,convierte más en una persona que lo hacepero si fracaso, asumo la responsabilidad."todo en vez de delegarUn Realizador debe comunicarse más con los demásTeme: a otros con estándares de trabajo para ampliar su manera de pensar más allá del "tengoinferiores a los suyos o que compiten contraque hacerlo por mí mismo" o el "quiero todo el créditolos suyos y que por esto afecten lospara mí". Es posible que necesiten ayuda para encontrarresultadosnuevos métodos de lograr sus resultados deseados. LosRealizadores funcionan al máximo de su capacidad ySería más efectivo al: pensar menos enesperan un reconocimiento equivalente a su contribución,términos "esto - o lo otro"; adquirir una mayor mediante sueldos elevados en ciertas organizaciones yclaridad sobre las prioridades de las tareas; en otras con cargos de liderazgo.dar mayor consideración a enfoquesopcionales; estar más dispuesto a transarbeneficios a corto plazos a favor de aquellos alargo plazo©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050 Respondent Name21
  • 22. Los Patrones de Perfiles Clásicos ®Sección IIIDiSC Clásico 2.0 Patrón del Emociones: centrado en satisfacer susLos Resolutivos tienden a ser individuos obstinados en Resolutivo necesidades personales una búsqueda continua de horizontes nuevos. Como son autosuficientes y pensadores independientes, prefierenMeta: nuevas oportunidades encontrar sus propias soluciones. Al estar relativamente D i S C libres de las influencias restrictivas que pueda tener un28277Juzga a los otros según: su habilidad para grupo, los Resolutivos son capaces de pasar por encima2625cumplir con los estándares del Resolutivode las convenciones y con frecuencia crean soluciones2423226innovadoras.2120Influye a otras personas mediante: su19185 búsqueda de soluciones a problemas; su Aunque suelen comportarse de manera directa y1716capacidad para proyectar una imagen de enérgica, los Resolutivos también pueden manipular15144 poderpersonas y situaciones astutamente. Suelen tornarse1312 beligerantes cuando tienen que participar con otras11103 Su valor para la organización: evita ceder o personas en situaciones que limitan su individualismo. 9 8no asumir responsabilidades; busca métodos Son persistentes cuando buscan los resultados que 7 62 nuevos o innovadores para resolver quieren y harán lo que sea necesario para superar los 5 4 3problemasobstáculos que se interpongan al éxito. Además, tienen 21altas expectativas de los demás y pueden tornarse 1 EjemploAbusa de: control sobre la gente y las críticos cuando no se cumplen sus estándares.situaciones para lograr sus propios resultados Lo que más les interesa a los Resolutivos es lograr susBajo presión: trabaja por sí solo para propias metas. Obtener retos y oportunidades paracompletar tareas; se torna beligerante cuandoascender también son importantes para ellos. Al estarve su individualismo amenazado o cuandocentrados en resultados, pueden pasar por alto laspierde oportunidades desafiantes inquietudes de los demás al carecer de empatía y mostrarse indiferentes.Teme: el aburrimiento; la pérdida de controlSería más efectivo al: tener más paciencia yempatía; participar y colaborar más con losdemás; esforzarse más por efectuar unseguimiento para asegurarse de terminar los©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name 22
  • 23. Puntuación y análisis de datos® Sección IVDiSC Clásico 2.0Aquí se presenta un resumen que muestra cómo se generó su informe personal. La Gráfica III es elresultante de la combinación entre sus elecciones "más" y sus elecciones "menos" y es empleada paradeterminar su Dimensión DiSC más alta, sus puntajes en el Índice de Intensidad y su Patrón de PerfilClásico. Si desea más información sobre la manera como se generó su informe personal, por favorhable con su asesor.Nombre: Respondent NameSexo: FemeninoFecha: 12.01.2005Enfoque: Trabajo Gráfica III DiS CINTENSIDADSEGMENTO28 +27+28+28+2827 Gráfica I Gráfica II26 +12+10+10+11 725 +9 +7 +8 +9 D iSC D iSC24 +8 +6 +7 +8INTENSIDAD SEGMENTO INTENSIDAD SEGMENTO +628272828 28 280 0 0 023 +7+5 +5+7627271 122 +6+4 +4 +6 26 121113 137261 1 3 2721 +5+3 +5 25111011 11 252 2 220 +4+2241024+3 23 10 9 10 23 3 3 4 319 +3+1+4522 99622 618+3 21 9821 4 4 5 4+2817 +20 20206 19 87191615 +1+1 -1 +2 18 7678518 5 5 7 55140 0 -2 +141717 1616 1515 6 813-1 -306712 -1-4 14 6556414 7 6 9 64-2 131311-110 -2-5-23124 12 7 1111 9 -3-3 -61053 45310 8 810 73 9 9 8 -4 -4 -7 -3 8 8 8 7 -5 -5 -843411 7 79 99 6 -6 -6 -9-4262 2326 101012102 5 3 513 5 -7 -7 -10-5 4 21 12 4 1111 1411 4 -8 -8 -11-6 3 3 3 -11-11-13-11 12 1 112 1313 15121 2 1 00 00 1 2828 2728 1 -28- 28 -28-28 Éstas son sus respuestas "más" Éstas son sus respuestas "menos" para cada una de las cuatro escalas para cada una de las cuatro escalas DiSCN MÁS712720CASILLA DE MENOS8 17 120 ANOTACIONES DIFERENCIA-1110 -10RESUMEN DE INTERPRETACIÓNDimensión / Dimensiones DiSC más alta(s): Influyente (I)Patrón de Perfil Clásico: Patrón del ConsejeroNúmeros de Segmentos: 3751©2004 Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe sureproducción total o parcial y por cualquier método.2050Respondent Name23
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